La gestión del cambio y las personas II

“Never tell people how to do things. Tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity.”

"Nunca digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué tienen que hacer y te sorprenderán con su ingenio."

General George Patton of the U.S. Army


Las estadísticas son aplastantes, la mayoría de las organizaciones fallan en la gestión del cambio. Según un estudio de la Universidad de Pennsylvania (Wharton School of the University of Pennsylvania Executive Education Program on Leading Organizational Change) se estima que sólo del 20 al 50 por ciento de los proyectos de reingeniería de procesos terminan con éxito. Las fusiones y las adquisiciones fallan entre el 40 y el 80 por ciento de las veces. Y lo que es aún más preocupante, sólo del 10 al 30 por ciento de las compañías consiguen llevar a cabo sus planes estratégicos satisfactoriamente.

¿Por qué fallan las organizaciones en sus intentos de cambio? Según "the Wharthon School", la razón principal son "las personas". Y ese es el gran problema, da igual que sea la dirección quien lidere el cambio, que provea de la infraestructura adecuada, que defina los procesos más eficientes, que implante las herramientas más avanzadas... todo esto es inútil si no se cuenta con las personas.

Si no comprendemos la dinámica de las personas ante un cambio nos será muy difícil hacerlo realidad.

La teoría tradicional de gestión del cambio habla de que en todo cambio organizacional existen tres elementos que guían y sufren el cambio: los procesos, las personas y la tecnología. La tecnología debe de soportar los procesos que han sido diseñados para poder llevar a cabo nuestro negocio y ser más eficientes y productivos en nuestro sector. Sin embargo en última instancia son los empleados quienes deben de utilizar estos procesos y tecnologías con el objetivo de conseguir el máximo beneficio para la empresa.

Veamos como se utilizan estos tres elementos en un proceso de cambio habitual y abocado al fracaso:
  1. La dirección toma la decisión de llevar a cabo un cambio con un impacto importante en la organización (cambio de estrategia, mejora de la eficiencia operativa, planes estratégicos, ...). Serán ellos quienes lideren el cambio.
  2. En ese momento la dirección tiene varias opciones para llevar a cabo su proyecto de cambio: 1) hacerse cargo ellos mismos. Esto normalmente es inviable porque su carga de trabajo no se lo permite y porque en muchas ocasiones desconocen los detalles operativos de su negocio (cuando no la gran mayoría) 2) encargarlo a algún mando intermedio. En este caso las pegas pueden ser: inexperiencia en proyectos de cambio, su carga de trabajo, ... 3) encargarlo a un consultor experto en el cambio que se pretende acometer (procesos de negocio, herramientas tecnológicas, ...). Éste último normalmente suele ser una persona muy técnica y sin perspectiva de gestión del cambio, por lo que muchas veces es necesario contar con un segundo experto en Gestión del Cambio. Desgraciadamente la dirección sólo piensa en acometer el cambio y no en gestionarlo, por lo que el segundo consultor sobra, es el de "los pajaros y las flores".
  3. El consultor técnico experto define los nuevos procesos hasta un nivel de detalle extraordinario y selecciona herramientas avanzadísimas para poder dar soporte a esos procesos. Para ello sólo tiene en cuenta a la dirección que es quien le da el mapa de procesos de la compañía, le explica el negocio, etc... Como mucho contará con algún que otro mando intermedio que intentará escaquearse cuanto antes porque tiene mucho trabajo.
  4. El consultor termina su trabajo: documentación de procesos, cuadros de mando, herramientas instaladas, ...
  5. La dirección presenta los nuevos procesos y herramientas a los empleados. Hasta este punto sólo hemos hablado de dos de los elementos del cambio: procesos y herramientas, nadie ha hablado todavía de las personas. Es en este momento cuando empieza a intervenir el tercer elemento, las personas tienen que enfrentarse a los nuevos métodos y herramientas que vienen impuestos desde arriba. El resultado no nos tiene que sorprender: el equipo acepta de forma pasiva y con hastío los cambios, los nuevos procesos y herramientas generan rechazo. El equipo no tiene energía ni entusiasmo en trabajar con algo que emocionalmente es ajeno a ellos. De hecho lo más normal es que el equipo saboteé los nuevos procesos y herramientas porque: "los consultores desarrollaron el proceso, pero nosotros somos los expertos en el negocio".
¿Y cómo se puede mejorar este ciclo de cambio para que el resultado sea exitoso? Pues contando con las personas desde el primer momento: que participen en la identificación y necesidad del cambio, que colaboren en su definición y que finalmente piloten cada uno de esos cambios. De esta manera se puede conseguir que el empleado perciba el cambio como propio.

Repito la frase, seguramente ahora se entienda mucho mejor su sentido en este contexto:

"Nunca digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué tienen que hacer y te sorprenderán con su ingenio."

General George Patton of the U.S. Army

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