La gestión del cambio y las personas

Nada es permanente excepto el cambio

Heráclito de Éfeso

Mejora de procesos de desarrollo software, implantación de metodologías, despliegue de oficinas de gestión de proyectos, CMMI, PMBOK, ITIL, SCRUM... Estos son algunos de los "fregados" en los que me gusta meterme en cuanto veo oportunidad. En los últimos años he dedicado gran parte de mis horas de trabajo a ofrecer este tipo de servicios que podríamos englobar dentro de lo que se ha venido a llamar GOBIERNO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (IT GOVERNANCE en inglés). No se trata de un trabajo sencillo por muchas razones, pero lo más complicado sin duda siempre viene del lado de las personas. Cualquier mejora organizacional tiene un impacto directo sobre las personas que forman parte de la organización. Y claro... es muy difícil hacerle ver a una trabajador que las tareas que realiza todos los días se podrían hacer de una manera más óptima. Es por ello que uno de los aspectos más difíciles de gestionar en este tipo de servicios son precisamente las personas. Seguramente nosotros mismos hayamos sido víctimas de un cambio en la organización a la que pertenecemos: en nuestro trabajo, en nuestro equipo de bolos, en nuestra familia, en el colegio, en la universidad, en la asociación gastronómica... y probablemente también hayamos intentado poner en evidencia los nuevos métodos o herramientas (muchas veces con razón), es algo congénito a la naturaleza del ser humano. La disposición de una persona ante un cambio se suele representar mediante la siguiente curva. Esta curva del cambio suele aparecer en cualquier exposición teórica sobre el tema.

Algunos factores críticos para el éxito de un proceso de cambio, vistos desde la experiencia (de la mía...):
  • Implicar a la dirección de la organización.
  • Hacer partícipes del cambio a los afectados. Haciendo un símil quirúrgico, no podemos hacer un implante de corazón sin conocer previamente la compatibilidad del paciente con el órgano ajeno y sin una actitud positiva por su parte.
  • Que las soluciones definidas sean útiles y realmente signifiquen una mejora de la productividad, las condiciones de trabajo, etc... Una mala solución puede tirar abajo la credibilidad de nuestro proyecto.
  • Conseguir pequeñas victorias a lo largo del ciclo de vida del cambio. Es decir ir implantando soluciones sencillas y útiles desde un primer momento, de tal manera que nos ganemos la confianza del respetable.
  • Identificar e implicar a las personas que pueden liderar el cambio dentro de la organización. Y en este caso no se trata precisamente de la dirección, si no de aquellas personas que están a pie de obra, en el día a día del negocio. Para ello, además de identificar a los líderes, tenemos que identificar su predisposición. Serán los agentes del cambio, los catalizadores de la transformación.
  • Identificar a las personas que están en contra del cambio y que suponen un riesgo para su éxito. Una vez identificadas habrá que idear un plan específico para cada una. Muchas de veces dentro de este plan no queda más remedio que la reubicación o incluso "aplicar tijera".
  • Comunicar, comunicar y comunicar. Algo que suele fallar en este tipo de procesos y en todas las organizaciones.

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